Роман Бондар, заступник гендиректора Укроборонпрому
В основі трансформації Укроборонпрому - досвід таких країн, як Швеція, Нідерланди, Данія і Туреччина
04.09.2020 17:30

Минулого тижня Анкару і Стамбул відвідала численна українська делегація на чолі з віцепрем'єр-міністром - головою новоствореного міністерства стратегічних галузей промисловості Олегом Уруським. Серед багатьох питань, які порушувалися під час візиту, презентацій і обговорень - турецький досвід реформувань ВПК і можливість його використання в наших реаліях.

Про сучасне бачення реформування оборонно-промислового комплексу загалом і Укроборонпрому зокрема Укрінформу розповів заступник генерального директора, керівник Офісу трансформацій Державного концерну «Укроборонпром» Роман Бондар.

ТУРЕЦЬКА СТРУКТУРА МОЖЕ СТАТИ ОСНОВОЮ ДЛЯ РЕФОРМУВАННЯ ВПК УКРАЇНИ

- Романе, можете коротко порівняти етапи розвитку ВПК України і Туреччини?

- Україна наразі знаходиться у дуже відповідальній точці свого розвитку. Зокрема, оборонна промисловість готується до масштабних змін. Радянську спадщину, яка не використовувалася ефективно протягом останніх 30 років, трансформуємо і реорганізовуємо в сучасну глобальноорієнтовану промисловість.

Туреччина, звичайно, далеко попереду. Уже 47 років країна модернізує і розвиває свій ВПК, стикаючись з різними геополітичними викликами - є чому повчитися. Туреччина послідовно проводила еволюцію систем управління ВПК, зміщуючи пріоритети на користь виробництв повного циклу. Відповідно до цих пріоритетів змінювалася структура підприємств, їх підпорядкованість, продуктовий портфель, модель фінансування.

Ми збираємося вивчити цей шлях ретельно і детально, щоб програма реформ Укроборонпрому дозволяла нам уникнути тупикових рішень і враховувала кращий сучасний досвід. За результатами візиту ми обов'язково запросимо турецьких колег до України для обміну знаннями. Думаю, це станеться найближчим часом.

- А який інтерес у цьому турецької сторони?

- Ми з Туреччиною не просто сусіди і друзі. Ми - стратегічні партнери за регіоном присутності. Відносини між нашими країнами перебувають на піку і мають хорошу перспективу подальшого розвитку. За великим спектром категорій продуктів ми можемо збагатити один одного. Як технологічного, так і інвестиційно.

Туреччина давно і послідовно розвиває важку промисловість. Зокрема, у ВПК був проінвестований великий капітал. Те, що я побачив за результатами візиту, викликає захоплення і повагу. Нам лиш належить пройти цей шлях.

Однак, попри недоінвестування нашої оборонної галузі, нам є чим зацікавити потенційних партнерів. Наша інженерна база дозволяє нам створювати унікальні види озброєнь - ракетні, авіаційні, космічні, які затребувані на зовнішніх ринках. Собівартість нашого виробництва нижче, ніж в середньому по регіону. І є великі можливості створювати економічно рентабельні виробництва, які будуть виробляти продукцію на більш вигідних умовах. Плюс, після проведення корпоратизації у нас також відкриється вікно можливостей для створення спільних підприємств і партнерств.

ВИВЧИВШИ УСПІШНИЙ ДОСВІД ТУРЕЧЧИНИ У РЕФОРМУВАННЯ ВПК, ПЛАНУЄМО НАЗДОГНАТИ ЗА 5-7

 - Ви сказали, що в Туреччині процес реформування тривав 47 років. У нас є шанси пройти подібний шлях швидше?

- Безумовно. У Туреччини це зайняло майже пів століття, оскільки в цей період траплялися різні геополітичні кризи, внутрішні зміни. Для нас є важливим насамперед досвід структурних змін. В Україні досі триває дискусія: управлінська модель ВПК має бути централізованою чи максимально децентралізованою. У Туреччині ж ми побачили досвід Фонду збройних сил. Підзвітні компанії, наприклад, TAİ, Aselsan і Roketsan об'єднують компетенції і створені за галузевою ознакою.

І в цьому схожість наших підходів. Уся реформа Укроборонпрому, в принципі, спрямована на це. Ми також збираємося, наприклад, об'єднати 9 підприємств радарної групи у свого роду аналог турецької компанії Aselsan, який увійде в структуру нового оборонного холдингу. Цей холдинг, за прообразом Turkish Armed Force Support Foundation, виконуватиме функції акціонера для усіх оборонних підприємств. Тобто, ми також плануємо створювати трирівневі холдинги, як в Туреччині.

 - Ця система вже успішно діє лише у Туреччині, чи це світова практика?

- Це світовий досвід. Коли ми готувалися до реформування Укроборонпрому, то користувалися стратегічними документами, розробленими в Україні раніше, зокрема Стратегію розвитку ВПК, і взяли досвід європейських та інших країн. Звичайно ж, підходи у різних країнах різняться залежно від політичної системи. Наприклад, в Північній Кореї один підхід, в Росії - інший, в США - третій.

 - Ви навіть досвід Північної Кореї і РФ вивчали?

- Так. Бо ми не маємо помилитися, нам треба рухатися за оптимальною траєкторією, з урахуванням як позитивного, так і негативного світового досвіду. Тому, з одного боку, ми вивчали полярності, особливо радикальні відхилення. З іншого - дивилися на досвід країн, схожих на нас за географічним розташуванням, конституційним ладом, політичною системою. Найбільш успішний досвід - у таких країн, як Швеція, Нідерланди, Данія і Туреччина.

 - Які основні висновки зробили з презентованого турецького досвіду?

- Головним відкриттям після презентації колег для мене стало розуміння, наскільки важка і величезна робота нас чекає. З іншого боку, якщо правильно розставити пріоритети, за 5-7 років можна пройти цей шлях «зцілення». Але для цього потрібен капітал, треба корпоратизувати Укроборонпром і дати можливість міжнародним і українським інвесторам створювати спільні підприємства для того, щоб прискорити приплив капіталу і технологій. Друге. Нам треба збільшити обсяги експортних контрактів, налагодити зв'язки із зовнішнім світом, збільшити кількість партнерств. Зростання експорту - це додатковий фактор стійкості усієї системи.

 НАШЕ ЗАВДАННЯ - УТРИМАТИ АКТИВНУ МОЛОДЬ ВІД ВТЕЧІ ЗА КОРДОН

- Нові підходи вимагають ще й нового мислення, сучасної освіти. Як у нас з цим?

- Звичайно ж, інтелектуальний потенціал, особливо в сфері нових досліджень і розробок, важливий. На прикладі Туреччини видно, чому на чільне місце треба ставити інженерний талант. Вражає, коли 203 турецьких університети інтегровані і знаходяться в системі ВПК, так само, як і усілякі дослідні лабораторії. І це приклад того, як ми маємо діяти.

Після візиту пропонуватиму нашому віцепрем'єру посилити рівень взаємодії з профільними ВНЗ, які готують кадри для промисловості. Без припливу мізків, активних молодих інженерів ми не зможемо створювати нову продукцію. Нас чекає занепад, якщо не дамо їм можливість розвивати себе в сфері ВПК. Інакше вони поїдуть за кордон і будуть розвиватися там, в Західній Європі і США.

- Ви вважаєте, що рівень вітчизняної освіти достатній, і варто лише налагодити тісну співпрацю з вишами?

- Хороше запитання ... Ми справді стоїмо на плечах гіганта, яким була радянська інженерна школа. Це і ракетобудування, і літакобудування. І у нас досі є унікальні інженерні таланти. Тому наше завдання наразі - організувати процес переходу знань і фактичного досвіду до нового покоління.

У нас в планах створити корпоративний університет в сфері ВПК, розробити партнерські програми з київськими, харківськими, львівськими, дніпропетровськими університетами. Стимулювати держзамовлення на певні спеціальності. Наприклад, нам потрібні фахівці радарної компетенції або в сфері радіоелектроніки, ми готові щороку працевлаштовувати на наших підприємствах 300 осіб.

- Для цього насамперед потрібне комплексне довгострокове планування?

- В Україну вже приходить культура і традиції поглядів у майбутнє, зокрема, 5-7-річне і більш віддалене планування. Зараз ми намагаємося планувати до 2030 року, зрозуміти і врахувати, якими ми будемо через 10 років. Ми знаємо, як це робити, лиш треба заручитися підтримкою уряду.

НІДЕ У РОЗВИНУТОМУ СВІТІ ВЖЕ НЕМАЄ ДЕРЖАВНИХ ПІДПРИЄМСТВ У ВПК

- Ви сказали про радянську спадщину у позитивному ключі, але у нас є і негативний досвід ...

- Це швидше не про негативний досвід, а про негативну спадщину. І ви маєте рацію. Образно кажучи, ми схожі на тяжкохворого колишнього олімпійського чемпіона, завдання якого - через пів року знову виступати на Олімпіаді. Ця мета лише видається неможливою. Світовий досвід кризового менеджменту говорить про те, що будь-яке неможливе завдання треба розбити на кілька етапів. Тому в реформі Укроборонпрому ми використовуємо т.зв. горизонти трансформації.

Перший «горизонт», в якому ми знаходимося зараз, це створення концепції майбутньої структури. Працюємо на цьому етапі разом з віцепрем'єром, створюємо прообраз того, яким повинен бути ВПК. Адже, коли ви хочете побудувати будинок, починаєте з плану і маєте дуже добре уявляти, як він виглядатиме у майбутньому. І щоб не було так, що ви почали, а не вистачило грошей, людей і ресурсів, і ви ніколи не закінчили свій проєкт.

Розпочата нами перша фаза має завершитися ухваленням спеціального закону «Про особливості реформування підприємств оборонно-промислового комплексу державної форми власності». Законопроєкт уже зареєстрований. Він покликаний перетворити Укроборонпром зі старого радянського формату на сучасний міжнародний.

Ніде у розвиненому світі вже немає державних підприємств - всюди це акціонерні товариства, діяльність яких регулюється на державному рівні. Ми не робимо нічого унікального, чого до нас ще ніхто не робив. В Україні вже 10 компаній, які пройшли через трансформаційні процеси. Серед них Нафтогаз, Укрзалізниця, Укргазвидобування, Укренерго. Вони усі корпоратизовані, працюють у новому правовому полі, і у них з'являється унікальна можливість залучати кошти. Ще раз скажу: наша головна проблема - відсутність грошей у системі. Ми їх потребуємо, щоб модернізувати верстати, закупити нове обладнання, платити вищу зарплату, щоб не було відтоку молоді, інвестувати в розробку нових продуктів, будувати нові заводи.

Якою є друга фаза?

- Наша місія - виробництво найкращого озброєння для наших збройних сил. Щоб не було таких випадків, що Міноборони відмовляється приймати виготовлену продукцію через її низьку якість - був у нас такий досвід. Відповідно, наш перший пріоритет - якість і собівартість, покращення виробничих процесів. Другий - збільшення капіталу, гроші - це «кров» системи. І третій пріоритет - це експорт і розвиток нових продуктів.

 ТУРЕЧЧИНА ЗАЦІКАВЛЕНА У СТВОРЕННІ ОЗБРОЄННЯ СПІЛЬНО З УКРАЇНОЮ

- А таймінг вже визначили?

- За нашими планами, згадуваний законопроєкт буде ухвалений до кінця цього року, максимум, у першому кварталі наступного. Після цього ми активно займемося створенням холдингів, умовно - українських прототипів всесвітньо відомих турецьких компаній Aselsan, Roketsan. Цей процес можливо завершити до кінця наступного року. Паралельно з цим активно шукатимемо можливості залучення інвестицій, іноземних партнерів, створення спільних підприємств.

Під час візиту до Анкари ми обговорювали, що Туреччина до подібних ініціатив дуже відкрита як наш стратегічний партнер. Туреччина готова у великих обсягах розробляти і створювати озброєння спільно з Україною. Плануємо, що наступний рік стане роком міжнародного співробітництва, партнерства. Чим мене ще вразила Туреччина - у них ВПК цілісний: від супутників, радіозв'язку, навігації до бронетехніки і виробництва військових автомобілів, кібербезпеки.

В Україні є всі можливості, щоб відтворити таку цілісність. Ми готові до ривка. Туреччина створює нам мотивацію. Коли приїжджаєш сюди, їздиш по цих цехах, офісних будівлях, розумієш, що люди, просто вибудовуючи сучасний стиль управління, контролю, координації, отримують відповідь у вигляді дивідендів, які далі реінвестують, створюють ефект мультиплікатора - коли всі запущені процеси крутяться і примножуються. За останні 20 років Туреччина зробила колосальний ривок вперед. У нас йде війна, і це дає ще більше сил і енергії пройти цей шлях набагато швидше.

 - Ви сказали про капітал як про «кров» системи. На одній з презентацій була продемонстрована модель інвестування в ОПК всередині країни. У Туреччині створений згадуваний фонд підтримки збройних сил. Чи можлива подібна практика в Україні?

- Вважаю, що можлива. Майбутнім завданням нового оборонного холдингу, створеного після перетворення Укроборонпрому, буде метрика повернення капіталу й обсягу дивідендів, які далі має розподіляти держава. Але бачу це так, що протягом якогось періоду, скажімо, п'яти років, весь прибуток держава буде реінвестувати в будівництво нових заводів, виробництв, випуск техніки - виходячи із стратегічних пріоритетів держави і галузі.

 ТОП-3 СВІТОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ: ЛЮДИ, ДІДЖИТАЛІЗАЦІЯ І СТРАТЕГІЇ

- Наостанок, з вашим унікальним міжнародним управлінським досвідом, дайте три основних поради управлінцям, топменеджерам в Україні.

- По-перше, слід пам'ятати про те, що в основі всього стоять люди. Світ дуже сильно змінився. Визначальними наразі є не технології, і навіть не кількісні показники, а те, які люди працюють разом з тобою. Світ йде від ієрархій, рухається у напрямку цифрових практик, нових технологій, гнучких управлінських моделей.

Треба пам'ятати, що для залучення сучасної молоді, яка вимагає до себе особливого ставлення, ми маємо змінитися самі як керівники. І тому моє перше побажання українським менеджерам - розвивати лідерство і сучасні стандарти управління, брати приклад з Apple, Google, Netflix, Amazon.

Друге. Треба активно займатися цифровізацією, всюди забезпечувати проникнення інформаційних систем. Світ стає складним, накопичується велика кількість даних, і для ухвалення ефективних рішень треба не лише накопичувати, обробляти, а й створювати штучний інтелект, який може швидко ухвалювати рішення. І це стосується не лише системної інженерної підготовки.

Наприклад, зараз намагаємося просувати ідеї віртуального конструювання військової техніки, щоб у віртуальних сферах створювати нові продукти, а не малювати від руки на великих аркушах паперу.

І третє - стратегування, серйозна робота з майбутнім. А також все, що зав'язано на інтернет і кіберсистеми, має бути теж у фокусі уваги. Недооцінка кіберризиків призводить до масштабних промахів. Згадаймо лише про недавній приклад вірусу Petya.

У сучасному світі компанія, яка не займається професійно моделюванням свого майбутнього, майбутнього не має. Треба постійно моделювати те, у що ти маєш вирости, створювати сценарії того, куди маєш прийти. І тоді є шанс вижити і зберегти конкурентоспроможність під впливом невизначеності.

Ольга Будник, Анкара

Фото автора

Розширений пошукПриховати розширений пошук
За період:
-